Lançamento do Curso de Extensão em Comunicação e Gestão de Crises
Na sexta-feira, dia 27 abril, na sede do Instituto Histórico e Geográfico do DF ocorreu o lançamento do Curso de Extensão em Comunicação e Gestão de Crises.
O evento constou de uma palestra do jornalista e escritor Mário Rosa, um dos professores do curso, na qual abordou o tema “Memórias de um consultor de crises”. Um dos primeiros profissionais de gerenciamento de crises e gestão de reputação do país, Mário é autor de quatro livros sobre o tema: “A Síndrome de Aquiles” (2001), “A Era do Escândalo” (2003), “A Reputação na Velocidade do Pensamento” (2006) e “Entre a glória e a vergonha” (2017).
O Curso de Extensão em Comunicação e Gestão de Crises é uma iniciativa do Instituto Sagres em parceria com a Associação Brasileira de Relações Institucionais e Governamentais – Abrig. Trata-se de um curso de extensão interdisciplinar nas áreas de Comunicação e de Relações Institucionais e Governamentais (RIG) aplicado à gestão de crises políticas, institucionais ou empresariais, relacionadas com acusações de corrupção, de danos ao meio ambiente ou, ainda, de violações às boas práticas de cidadania. Assim, o objetivo é obter informações, conceitos e técnicas que permitam prevenir ou gerenciar crises de imagem de autoridades, instituições ou corporações privadas.
O papel da liderança na motivação das pessoas em ambientes organizacionais
Há um número cada vez maior de estudiosos defensores de que os gestores organizacionais, de acordo com a postura que assumem no exercício da liderança, podem oferecer condições para que as pessoas sejam motivadas pelo trabalho
Workshop: Gestão do tempo ou gestão de vida?
1. Apresentação
Esse workshop engloba o resultado de uma análise meticulosa, durante os últimos 15 anos, da literatura técnica, de cursos, palestras, vídeos e seminários sobre o assunto, além de centenas de entrevistas com profissionais das mais diversas áreas. Propõe uma reflexão diferenciada sobre o tema, que se desdobra na própria questão inicialmente proposta: existe gestão do tempo considerando-se os aspectos práticos na vida de uma pessoa? A assimilação de técnicas orientadas para maior eficiência pessoal, como propõe a maioria dos seminários, cursos e palestras sobre o assunto, esgota o tema?
2. Público
Destina-se a pessoas psicologicamente maduras e que estão insatisfeitas com o resultado de seus esforços para atender as infindáveis demandas externas (profissionais, familiares, de grupos de relacionamento próximo) ou internas (cuidados com o próprio corpo, e/ou com o desenvolvimento intelectual ou espiritual), a que estão submetidas no dia-a-dia.
O workshop pode ser conduzido para atender profissionais de áreas específicas, como advogados, empresários ou candidatos a concursos públicos.
3. Metodologia
Focada em aprendizagem vivencial por meio de exercícios estruturados (individuais ou em grupos) e de leitura de textos selecionados, de apresentações verbais, discussões e debates.
Cada turma terá, no máximo, 24 participantes
4. Da Duração
Total de 8 horas de trabalho, que podem ser conduzidas em um único dia, ou em dois, com turnos de quatro horas.
5. Do Programa
- Uso individual do tempo – mapeamento inicial.
- Características do tempo.
- Necessidades pessoais.
- Engolidores de tempo: apresentação, diagnóstico e técnicas. Análise critica.
- Hábitos & Modelos Mentais. Zumbis & robôs.
- Identificando prioridades. Modelo e análise critica.
- Multiplicadores de tempo: apresentação.
- Desenvolvimento Pessoal & Profissional. Instrumentos usuais. Análise critica. Apresentação de Modelos eficazes.
- Mudando hábitos, atitudes e comportamentos. Planejando e monitorando a mudança.
6. Resultados esperados
Como resultado da participação no workshop pretende-se:
- permitir tomar conhecimento dos fatores que dificultam um bom e adequado uso do tempo no que diz respeito aos diversos papéis que representamos na sociedade: profissional, familiar, conjugal e social (competência cognitiva).
- permitir a tomada de consciência (identificação de pontos cegos) de atitudes e comportamentos que dificultam usar o tempo de que dispomos para atingir os objetivos que consideramos importantes em nossas vidas (competência atitudinal).
- obter o desenvolvimento da competência dos participantes na aplicação, no dia-a-dia, das técnicas apresentadas (competência operacional).
Assim, os participantes terão oportunidade de tomar decisões de ordem prática, orientadas para uma consciente adequação do uso do tempo de que dispõem aos seus objetivos de vida.
Facilitador:
Rodolfo de Mello Prado
Bacharel em Direito pela UFMG (1963), inscrito na OAB/DF. Administrador, inscrito no CRTA do D.F. Especialização em “Management”, pelo International Institute for Management Development-IMD, da Universidade de Lausanne, Suíça(1979 e 1999). Especialização em Recursos Humanos pela Escola Brasileira de Administração Pública – EBAP/FGV/Rio. Especialização em Planejamento Estratégico pela Fundação João Pinheiro (professores da Graduate School of Business Administration / Columbia University, NY); pelo Tavistock Institute of Operational Research, de Londres, em convênio com a Fundap, S.P., e em Planejamento Governamental pelo CENDEC. Especializado em Desenvolvimento Organizacional e credenciado como Consultor pela Organization Development Associates – USA. Especialização em Análise Gerencial de Problemas e Tomada de Decisões pela Kepner-Tregoe, International, de Princeton, New Jersey, USA. Ex-consultor do SEBRAE, atuou, nacionalmente, como facilitador em mais de 120 seminários Empretec. Conta com mais de 10.000 horas em sala de aula, conduzindo programas de qualificação gerencial e de empreendedorismo. Presidente do Conselho Consultivo do Instituto Sagres de Política e Gestão Estratégicas Aplicadas.
Tem interesse neste Curso? Fale com o SAGRES:
Prof. Rossana Pavanelli lança Curso de Post-MBA em Gestão da Inovação na FGV
O curso — desenhado e coordenado pela associada do Sagres Rossana Pavanelli — é 100% prático e com foco na inovação e em ferramentas a serem aplicadas no setor público e na iniciativa privada. Aulas quinzenais – sexta à noite e sábado de manhã. Início: 22 de setembro de 2017. Primeira turma do país em Brasília.
Critérios para seleção: ter realizado pós-graduação lato sensu ou MBA, independentemente da área de especialização, e ter experiência profissional para aplicação dos conceitos e ferramentas compartilhados.
Serão aceitos alunos egressos de outras instituições, não sendo o curso restrito a alunos da FGV. Apresentação de currículo, de carta(s) de referência (preferencialmente vinda do mercado de trabalho/da organização em que atue) e entrega de defesa, em uma lauda/página, do porquê participar do curso, de como o curso poderá colaborar para a formação profissional e de como o(a) candidato(a), como aluno(a) pode contribuir às discussões ao longo do programa.
Informações adicionais e pré-inscrições no link (sem custo):
http://m.mgm-brasilia.fgv.br/cursos/post-mba-gestao-inovacao
SAGRES inicia projeto junto ao Ministério Público do Maranhão
SAGRES inicia projeto junto ao Ministério Público do Maranhão, aportando serviços técnicos especializados de consultoria e capacitação, em apoio ao planejamento e à gestão, para o ciclo 2016-2021.
A apresentação das etapas e da metodologia de elaboração do planejamento foi iniciada pelo consultor Raul Sturari, do Instituto Sagres, que tem sede em Brasília. “O planejamento deve ser um verdadeiro instrumento de gestão de todos os setores do Ministério Público”, afirmou.
Raul Sturari na apresentação da metodologia do planejamento. Crédito: mpma.mp.br
Verônica Korílio falou sobre a importância dos planos de comunicação e tecnologia. Crédito: mpma.mp.br
Para saber mais acesse a página do Ministério Público do Maranhão
Desenvolvimento Sustentável do Território e das Organizações
Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais para Estados e Municípios
O Instituto Sagres, empregando sua metodologia “Ferramentas Integradas de Gestão Integrada” (FIGE), preconiza que planejamento municipal deve ser integrado ao planejamento regional e este ao nacional, e ter um enfoque mais que o econômico.
Conheça um pouco do Estatuto da Cidade
a) plano diretor;
b) disciplina do parcelamento, do uso e da ocupação do solo;
c) zoneamento ambiental;
d) plano plurianual;
e) diretrizes orçamentárias e orçamento anual;
f) gestão orçamentária participativa;
g) planos, programas e projetos setoriais;
h) planos de desenvolvimento econômico e social;
- Plano Diretor – Plano Estratégico
- Plano plurianual – Plano Tático
- Diretrizes orçamentárias e orçamento anual – Plano Operacional
Ana Paula Barbosa recebe homenagem da FGV
Nossa consultora em Gestão de Serviços e Planos de Saúde, Ana Paula Barbosa, recebeu uma homenagem da FGV pelo melhor desempenho da Turma de MBA Executivo em Saúde, pelas mãos do Embaixador do Uruguai, Carlos Amorím. Confira:
Curso Gestão Estratégica Prospectiva
Programa Completo: 64 horas de atividades
O planejamento, como o principal pilar da gestão organizacional, é um processo contínuo de definição e adoção de estratégias, de orientação, alinhamento e desdobramento do nível estratégico para os níveis tático e operacional, contemplando, inclusive, as atividades necessárias à execução. Isso tudo com base em acurada avaliação diagnóstica e conhecimento possível do que poderá ocorrer no futuro.
O ciclo se completa com um bem articulado sistema de monitoramento e avaliação, permitindo aferir os progressos — em face das expectativas — e adotar oportunas medidas corretivas.
Desse modo, o curso Gestão Estratégica Prospectiva se traduz no cerne da Metodologia FIGE – Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica, configurando, sinteticamente, um modelo de gestão consistente, proativo, dinâmico e flexível, que implica os melhores resultados e agrega valor para a organização e para a sociedade.
Conteúdo geral:
Introdução e ambientação
- Apresentação da Metodologia FIGE – Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica
- Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica
- O que é estratégia – formulação da estratégia
- O planejamento por cenários
Intenção Estratégica
- Reflexão crítica sobre a identidade da organização
- Definição do Negócio
- Declaração da Missão, da Visão e dos Valores organizacionais
- Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
Avaliação Diagnóstica
- Análise dos ambientes interno e externo
- Mapeamento dos atores
- Análise SWOT
Análise prospectiva
- Aplicação de Técnicas de Análise Prospectiva, com ênfase em Análise Morfológica conforme o Modelo SAGRES
- Interpretação e descrição de Cenários: de Referência, Otimista e Foco.
Planejamento de longo prazo (estratégico)
- Uso da ferramenta Balanced Scorecard
- Definição dos Objetivos Estratégicos, indicadores e metas de longo prazo
- Construção do Mapa Estratégico de longo prazo
Planejamento tático
- Aplicação de Modelos e Técnicas de planejamento tático
- Alinhamento organizacional e desdobramento do Plano Estratégico para Planos Táticos
- Definição dos objetivos de contribuição
- Construção de Mapas de Contribuição
- Identificação de indicadores e metas de contribuição
- Elaboração de Portfólios de projetos, iniciativas e processos
Planos operacionais
- Aplicação de Ferramentas e Técnicas de planejamento operacional
- Alinhamento do nível tático para áreas operacionais
- Elaboração de Planos de Ação dos Projetos e Iniciativas
- Elaboração de Portfólio de indicadores e metas operacionais
- Construção dos Cronogramas de Execução
Execução
- Implementação de Ferramenta de Monitoramento e Avaliação
- Acompanhamento e aplicação de medidas corretivas
- Modelagem de Reuniões de Avaliação da Estratégia
Complementando a metodologia FIGE
- Ferramentas informatizadas de gestão estratégica (SW)
- Análise de Dinâmicas Governantes (ADG)
- Comunicação Social
- Inteligência Estratégica
Módulo básico – 12 horas
Consiste na apresentação conceitual sobre Prospectiva Estratégica, enriquecida de exposições sobre casos práticos de aplicação dos métodos e técnicas mais conhecidos e praticados. Ao final, o aluno reconhecerá a importância da Prospectiva no contexto organizacional e estará em condições de aprofundar seus conhecimentos em outras fontes.
Módulo intermediário – 20 horas
Tem como pré-requisito o módulo básico. Detalha os principais conceitos e inclui o desenvolvimento de exercícios básicos de aplicação. Ao final, o aluno irá compreender e internalizar as principais dificuldades e características dos métodos e técnicas envolvidos na metodologia.
Módulo avançado – 32 horas
Tem como pré-requisito o módulo intermediário. Consiste na realização de exercícios simulados que incluem a Intenção Estratégica, o Diagnóstico, os Cenários Prospectivos e o Mapa Estratégico corporativo, adaptado de Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard. Ao final, os participantes terão internalizado um método de aplicação da Prospectiva e de elaboração do Plano de Longo Prazo.
Investimento
A definir com a organização cliente
Facilitadores
Raul Sturari Doutor em Política e Estratégia. Especializado em Pedagogia e graduado em Administração. Foi Secretário Executivo do Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República e coordenador do Projeto “Brasil 3 Tempos”, de Prospectiva Estratégica. Professor de pós-graduação e consultor em projetos públicos e privados de Planejamento, Prospectiva e Gestão Estratégica. | Currículo Lattes
Verônica Korílio – Economista e Administradora. Professora e pós-graduada em Administração Pública, em Contabilidade Pública, em Administração Financeira e Orçamentária, em Gestão Estratégica de Pessoas. Possui MBA em Gestão Empresarial com docência superior. Instrutora da Escola de Administração Fazendária – ESAF e da Escola de Administração Pública – ENAP. Consultora em projetos públicos e privados de Planejamento e Gestão Estratégica. | Currículo Lattes
Mário Andreuzza – Doutor em Política, Estratégia e Alta Administração. Pós-graduado em Gestão Empresarial e Especializado em Planejamento, Gestão Estratégica e Gestão de Projetos. Possui MBA Executivo da Fundação Getúlio Vargas – RJ e curso de Análise de Inteligência da Escola Nacional de Inteligência. Professor de pós-graduação e consultor em projetos públicos e privados de Planejamento, Inteligência e Gestão Estratégica
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A atitude prospectiva
“Conquiste quem você ama, consiga aquela promoção que tanto deseja, saiba mais sobre seu futuro e o modele do jeito que achar melhor” Cigana Íris do Oriente – Rio de Janeiro, RJ.
O título não é inédito. Na verdade, trata-se (somente o título) de um plágio declarado do artigo de Gaston Berger, publicado na francesa Revue Prospective n° 1, em 1958. Foi a primeira vez que o termo “prospectiva” foi cunhado, como “conjunto de pesquisas a respeito de fenômenos técnicos, tecnológicos, científicos, econômicos, sociais etc, que procura prever a evolução futura das sociedades”.
O significado é evidente, uma vez que se opõe a retrospectiva. Enquanto esta olha para o passado, prospectiva visa a projetar o futuro, em uma concepção linear do tempo. Contudo, essa aparente simetria é falsa, para todo aquele que se dedica a estudá-la.
Embora possa ser interpretado e reinterpretado ao sabor das idiossincrasias dos historiadores, o passado já aconteceu, e nada mais pode mudá-lo. Já o futuro não existe, e está por ser construído, mercê da capacidade e da vontade dos atores sociais. Todavia, é interessante notar como freqüentemente pessoas e organizações relegam ao segundo plano uma atitude pró-ativa em relação ao porvir, permanecendo envolvidas por sucessivos “tsunamis de cotidiano”, que não concedem tempo necessário para tão importante atividade.
As urgências e emergências do dia-a-dia, bem como a necessidade de apresentar resultados imediatos, levam a maioria dos dirigentes a pensar no presente e, no máximo, no curto prazo. Daí a necessidade de gestão estratégica, de longo prazo, que deve ser desenvolvida com a participação de profissionais qualificados, reportando-se diretamente aos mais altos escalões das organizações.
Gestão estratégica é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura.
Incluindo técnicas e metodologias de planejamento, a gestão estratégica prospectiva permite projetar os possíveis cenários que poderão se formar, em longo prazo. Não se trata de prever o futuro, e sim de analisar as probabilidades, de modo a construir hoje os eventos que queremos ver realizados, amanhã. A estratégia também permite enxergar as possibilidades em todas as suas
dimensões, aproveitando as janelas de oportunidades e adotando medidas preventivas em relação às ameaças que, nos horizontes temporais visualizados, poderão impedir que os objetivos sejam conquistados.
… a gestão estratégica prospectiva permite projetar os possíveis cenários que poderão se formar, em longo prazo …
Isso explica casos de empresas como a Shell – que se preparou com vários anos de antecedência para a crise do petróleo que ocorreria na década de 70. Ou manobras como a da brasileira Stemac, fabricante de geradores elétricos do Rio Grande do Sul, que triplicou a receita por ter se articulado, em tempo hábil, para o “apagão” de 2001.
Nada disso, porém, pode ser possível se não houver riscos. O risco é inerente às grandes vitórias, e o estrategista sabe que, sem eles, não será possível otimizar as fortalezas e minimizar as debilidades das organizações. Utilizando um conceito de Einstein, em sua teoria do espaço curvo, é possível afirmar que as mais retumbantes derrotas e as mais espetaculares conquistas estiveram, em
determinados momentos da história, muito perto umas das outras.
Se você não acredita, consulte a cigana. Se não adivinhar o seu, pelo menos o futuro dela estará garantido, mediante pagamento à vista ou confirmação do depósito bancário.
Raul Sturari é Diretor de Prospectiva do Instituto Sagres
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Inteligência e Gestão Estratégica
A partir dos anos 80 as empresas se defrontaram com novos e grandes desafios, capitaneados pela a abertura dos mercados e o aumento descomunal do fluxo informacional. Essa nova realidade impôs significativas mudanças nos modelos de administração até então praticados. O Planejamento Estratégico passa a ser o novo paradigma e, no seu bojo, a busca por uma forma mais eficaz de conduzí-lo.
O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos estratégicos de médio e longo prazo, cujos resultados procuram orientar a direção ou a viabilidade da organização.
A Gestão Estratégica (GE), segundo Tavares (2000), veio como uma resposta a um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua implementação. Esse modelo de gestão procura reunir planejamento estratégico e administrativo em um único processo. É um conjunto de atividades planejadas, estratégicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo. Este modelo de gestão prevê uma abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização1 para a consecução dos seus fins.
Se inicialmente estes conceitos foram de uso exclusivo da iniciativa privada, cujo foco principal estava na potencialização do lucro, hoje a Gestão Pública incorpora e adapta estes conceitos e técnicas, renovando e inovando o funcionamento da administração pública, de modo a garantir melhores serviços à sociedade, ou seja, lucros sociais.
Apoiada por metas e indicadores, a Gestão Estratégica é um modelo de gestão onde se trabalha estratégias com vista ao futuro – a partir do presente.
Para garantir sua efetividade, como afirma Costa (2007), a GE deve contar com um processo formal de observar, perscrutar, acompanhar, questionar, e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço, à procura de informações que sinalizem possíveis riscos e oportunidades, possibilitando ações antecipadas e respostas estratégicas da organização.
Do exposto anteriormente fica evidente que a eficiente implementação de um processo de GE passa pela proatividade nas ações e pelo uso intensivos de informações. Não quaisquer informações, mas aquelas contextualizadas, confiáveis e acionáveis, que se tornarão insumo crítico para a tomada de decisões.
É nesse contexto que a Inteligência aparece como elemento apto a cumprir tal servidão. Oriunda inicialmente das estruturas militares, passou posteriormente a ser implementada e utilizada como atividade de assessoramento dos Estados-nações. Atualmente, empresas privadas e alguns órgão públicos já contam em suas estruturas organizacionais, com uma unidade de Inteligência para subsidiar seus processos decisórios e de gestão.
Na obra Princípios básicos da produção de Inteligência, Washington Platt (1974), já estabelecia a contextualização da Inteligência com a Gestão Estratégica: “Inteligência é a atividade de apoio à gestão estratégica, que obedece à metodologia e processos próprios de coleta, tratamento e difusão de conhecimentos. Objetiva assessorar decisores e gestores da alta administração, detectando, avaliando e informando sobre potenciais ameaças e oportunidades, e permitindo-os adotar, antecipadamente, medidas mais adequadas à estratégia da organização.”
O mesmo Platt (1974) ainda chama a atenção sobre o alcance dos conhecimentos produzidos pela Inteligência: “a Inteligência têm um vivo interesse pelo futuro. Uma vez que o futuro pode trazer significativas mudanças, em termos de tecnologia, meio ambiente, segurança, relações comerciais ou políticas, é cada vez mais necessário tentar especular sobre o futuro com maior profundidade, em horizontes de 25, 50 anos à frente”.
De uma forma bastante objetiva, podemos dizer que o trabalho da Inteligência deve ser o de produzir análises sobre atores e eventos cujas ações ou desdobramentos, direta ou indiretamente, possam impactar as estratégias da organização. Deve ainda esclarecer o que determinada informação significa e identificar suas implicações para os tomadores de decisão.
Assim, o papel dos analistas de Inteligência é produzir conhecimentos que permitam ao decisor estratégico e à sua organização: (1) antecipar eventos e movimentos de atores; (2) evitar surpresas; e reduzir a incerteza na tomada de decisão.Para tanto, nortearão seu trabalho elaborando avaliações, estimativas, projeções e alertas sobre:
- novos processos industriais e de gestão;
- o surgimento de novas matérias primas, novos mercados e novos atores;
- novas demandas sociais;
- estabelecimento de acordos comerciais;
- surgimento e ampliação de blocos econômicos;
- aplicação de barreiras fitossanitárias e alfandegárias;
- mudanças e particularidades de marcos regulatórios;
- estabelecimento de acordos e conflitos políticos;
- criação e exigências de Certificações;
- custos e riscos relativos aos níveis de segurança (áreas de conflito, crime organizado); e
- questões fiscais, entre outros.
É importante ressaltar que Inteligência e Gestão Estratégica são processos complementares. Uma orienta o trabalho da outra. Portanto, pode-se dizer que falar em Gestão Estratégica sem Inteligência, para dar suporte informacional a decisores e gestores, é como dirigir à noite, sem faróis. Pode-se ir em frente por algum tempo, mas certamente a surpresa adiante será inevitável. E ela não será boa.
(1) Por serem, atualmente, ferramentas comuns à moderna gestão, tanto do segmento público como do privado, a palavra organização é utilizada neste artigo, como sinônimo de órgãos públicos e empresas privadas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PLATT, Washignton. Produção de Informações estratégicas. Tradução: Maj Álvaro Galvão Pereira e Cap Heitor Aquino Ferreira. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exercito: Livraria Agir Editora, 1974
TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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