O papel da liderança na motivação das pessoas em ambientes organizacionais

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Há um número cada vez maior de estudiosos defensores de que os gestores organizacionais, de acordo com a postura que assumem no exercício da liderança, podem oferecer condições para que as pessoas sejam motivadas pelo trabalho

Curso e Oficina Gestão Estratégica de Competências

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Curso e Oficina Gestão Estratégica de Competências

1. Apresentação

O Curso ou Oficina de Gestão Estratégica de Competências está fundamentado nas recentes abordagens teóricas e metodológicas de Administração, Neurociência e Educação que, integradas a outras áreas do conhecimento, dão ao evento um formato interdisciplinar e sistêmico. Sendo um evento customizado, sua formatação é diferenciada em cada demanda e sua realização ocorre em função dos objetivos propostos e pelo constante alinhamento às variações contextuais internas e externas.

O objetivo geral é capacitar gestores e outros profissionais no uso de métodos, técnicas e ferramentas adequadas à gestão estratégica por competências, para alcançar os melhores resultados individuais, organizacionais e sociais, gerando
satisfação de administradores, funcionários e clientes.

2. Público

Podem participar do curso ou da oficina administradores, gestores, especialmente os da área de gestão de pessoas, profissionais diversos que desejem identificar e gerir suas próprias competências para melhorar seu desempenho e alcançar melhores resultados no desempenho profissional.

3. Estrutura e carga horária:

Parâmetros para este programa, ressaltando que a definição final depende dos objetivos e especificidades de cada cliente.

  • Curso (C-H entre 16 e 40 horas): predomínio de abordagem teórica conceitual e metodológica.
  • Oficina (C-H entre 32 e 120 horas): abordagem teórica e metodológica colocada em prática.

4. Metodologia

A metodologia principal é a Sistêmico-participativa com dinâmica de grupo explícita que possibilita a aprendizagem vivencial, leitura, debate, propostas e construção coletiva, orientada pelos objetivos propostos. As turmas poderão ser formadas com um mínimo de 10 e um máximo de 25 participantes.

5. Conteúdo programático

O conteúdo programático inclui fundamentos legais, teóricos e metodológicos da gestão estratégica de competências podendo ser estudados desde os conceitos básicos aos mais avançados, relativos ao processo completo em suas diferentes etapas, ou poderá ser restrito a uma determinada fase da gestão por competências.

Principais tópicos:

  • Evolução conceitual desde as ciências sociais e humanas, bem como base legal da gestão por competências.
  • Tipologia e níveis de competências individuais, coletivas e organizacionais.
  • Fatores operacionais da gestão de competências.
  • Visão sistêmica de competências e gestão sistêmica por competências.
    1. Planejamento e Seleção
      Lotação e ambientação
      Desempenho e evolução – coaching
      Capacitação e desenvolvimento
      Remuneração e recompensas
  • A gestão por competências como processo e suas etapas:
    1. Definição e alinhamento da estratégia organizacional
      Identificação de competências e suas tipologias
      Avaliação de competências
      Métodos e técnicas de identificação e avaliação de competências
  • Principais aplicações do mapeamento de competências
  • O autodesenvolvimento e potencialização de competências individuais.

6. Facilitadora

Davina Maia é consultora organizacional sistêmica, Docente, Instrutora, Facilitadora de Aprendizagem e Coach de competências com experiência superior a 30 anos em organizações públicas e privadas, Escolas de Governo e Organismos internacionais; Psicopedagoga e Terapeuta de Família individual e grupal, utilizando métodos multidisciplinares. Consultora Associada do SAGRES, capacitada na poderosa Metodologia Fige – Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica. Trabalhou mais de 25 anos na área de gestão de pessoas, tendo sido gestora da área de capacitação e desenvolvimento. Como consultora organizacional já capacitou mais de 5.000 pessoas nessa área e implantou a gestão por competências em organizações públicas e privadas. Já ministrou diversos cursos e oficinas sobre gestão de pessoas e, especificamente sobre gestão por competências, nas Escolas de Governo no Brasil. Vem realizando, internacionalmente, eventos e vivências para o desenvolvimento de neurocompetências e neurodidática.

7. Custo

Os valores serão definidos a cada demanda, tendo em vista a grande variação de fatores e elementos constitutivos de cada evento.

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Workshop: Gestão do tempo ou gestão de vida?

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Workshop: Gestão do tempo ou gestão de vida?

1. Apresentação

Esse workshop engloba o resultado de uma análise meticulosa, durante os últimos 15 anos, da literatura técnica, de cursos, palestras, vídeos e seminários sobre o assunto, além de centenas de entrevistas com profissionais das mais diversas áreas. Propõe uma reflexão diferenciada sobre o tema, que se desdobra na própria questão inicialmente proposta: existe gestão do tempo considerando-se os aspectos práticos na vida de uma pessoa? A assimilação de técnicas orientadas para maior eficiência pessoal, como propõe a maioria dos seminários, cursos e palestras sobre o assunto, esgota o tema?

2. Público

Destina-se a pessoas psicologicamente maduras e que estão insatisfeitas com o resultado de seus esforços para atender as infindáveis demandas externas (profissionais, familiares, de grupos de relacionamento próximo) ou internas (cuidados com o próprio corpo, e/ou com o desenvolvimento intelectual ou espiritual), a que estão submetidas no dia-a-dia.

O workshop pode ser conduzido para atender profissionais de áreas específicas, como advogados, empresários ou candidatos a concursos públicos.

3. Metodologia

Focada em aprendizagem vivencial por meio de exercícios estruturados (individuais ou em grupos) e de leitura de textos selecionados, de apresentações verbais, discussões e debates.

Cada turma terá, no máximo, 24 participantes

4. Da Duração

Total de 8 horas de trabalho, que podem ser conduzidas em um único dia, ou em dois, com turnos de quatro horas.

5. Do Programa

  • Uso individual do tempo – mapeamento inicial.
  • Características do tempo.
  • Necessidades pessoais.
  • Engolidores de tempo: apresentação, diagnóstico e técnicas. Análise critica.
  • Hábitos & Modelos Mentais. Zumbis & robôs.
  • Identificando prioridades. Modelo e análise critica.
  • Multiplicadores de tempo: apresentação.
  • Desenvolvimento Pessoal & Profissional. Instrumentos usuais. Análise critica. Apresentação de Modelos eficazes.
  • Mudando hábitos, atitudes e comportamentos. Planejando e monitorando a mudança.

6. Resultados esperados

Como resultado da participação no workshop pretende-se:

  • permitir tomar conhecimento dos fatores que dificultam um bom e adequado uso do tempo no que diz respeito aos diversos papéis que representamos na sociedade: profissional, familiar, conjugal e social (competência cognitiva).
  • permitir a tomada de consciência (identificação de pontos cegos) de atitudes e comportamentos que dificultam usar o tempo de que dispomos para atingir os objetivos que consideramos importantes em nossas vidas (competência atitudinal).
  • obter o desenvolvimento da competência dos participantes na aplicação, no dia-a-dia, das técnicas apresentadas (competência operacional).

Assim, os participantes terão oportunidade de tomar decisões de ordem prática, orientadas para uma consciente adequação do uso do tempo de que dispõem aos seus objetivos de vida.

Facilitador:

Rodolfo de Mello Prado

Bacharel em Direito pela UFMG (1963), inscrito na OAB/DF. Administrador, inscrito no CRTA do D.F. Especialização em “Management”, pelo International Institute for Management Development-IMD, da Universidade de Lausanne, Suíça(1979 e 1999). Especialização em Recursos Humanos pela Escola Brasileira de Administração Pública – EBAP/FGV/Rio. Especialização em Planejamento Estratégico pela Fundação João Pinheiro (professores da Graduate School of Business Administration / Columbia University, NY); pelo Tavistock Institute of Operational Research, de Londres, em convênio com a Fundap, S.P., e em Planejamento Governamental pelo CENDEC. Especializado em Desenvolvimento Organizacional e credenciado como Consultor pela Organization Development Associates – USA. Especialização em Análise Gerencial de Problemas e Tomada de Decisões pela Kepner-Tregoe, International, de Princeton, New Jersey, USA. Ex-consultor do SEBRAE, atuou, nacionalmente, como facilitador em mais de 120 seminários Empretec. Conta com mais de 10.000 horas em sala de aula, conduzindo programas de qualificação gerencial e de empreendedorismo. Presidente do Conselho Consultivo do Instituto Sagres de Política e Gestão Estratégicas Aplicadas.

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Prof. Rossana Pavanelli lança Curso de Post-MBA em Gestão da Inovação na FGV

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O curso — desenhado e coordenado pela associada do Sagres Rossana Pavanelli — é 100% prático e com foco na inovação e em ferramentas a serem aplicadas no setor público e na iniciativa privada. Aulas quinzenais – sexta à noite e sábado de manhã. Início: 22 de setembro de 2017. Primeira turma do país em Brasília.

Critérios para seleção: ter realizado pós-graduação lato sensu ou MBA, independentemente da área de especialização, e ter experiência profissional para aplicação dos conceitos e ferramentas compartilhados.

Serão aceitos alunos egressos de outras instituições, não sendo o curso restrito a alunos da FGV. Apresentação de currículo, de carta(s) de referência (preferencialmente vinda do mercado de trabalho/da organização em que atue) e entrega de defesa, em uma lauda/página, do porquê participar do curso, de como o curso poderá colaborar para a formação profissional e de como o(a) candidato(a), como aluno(a) pode contribuir às discussões ao longo do programa.

Informações adicionais e pré-inscrições no link (sem custo):
http://m.mgm-brasilia.fgv.br/cursos/post-mba-gestao-inovacao

SAGRES inicia projeto junto ao Ministério Público do Maranhão

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SAGRES inicia projeto junto ao Ministério Público do Maranhão, aportando serviços técnicos especializados de consultoria e capacitação, em apoio ao planejamento e à gestão, para o ciclo 2016-2021.

A apresentação das etapas e da metodologia de elaboração do planejamento foi iniciada pelo consultor Raul Sturari, do Instituto Sagres, que tem sede em Brasília. “O planejamento deve ser um verdadeiro instrumento de gestão de todos os setores do Ministério Público”, afirmou.

Raul Sturari na apresentação da metodologia do planejamento. Crédito: mpma.mp.br

Raul Sturari na apresentação da metodologia do planejamento. Crédito: mpma.mp.br

Verônica Korílio falou sobre a importância dos planos de comunicação e tecnologia. Crédito: mpma.mp.br

Verônica Korílio falou sobre a importância dos planos de comunicação e tecnologia. Crédito: mpma.mp.br

Para saber mais acesse a página do Ministério Público do Maranhão

Desenvolvimento Sustentável do Território e das Organizações

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Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais para Estados e Municípios

O Instituto Sagres, empregando sua metodologia “Ferramentas Integradas de Gestão Integrada” (FIGE), preconiza que planejamento municipal deve ser integrado ao planejamento regional e este ao nacional, e ter um enfoque mais que o econômico.

Conheça um pouco do Estatuto da Cidade

Nele está previsto o que deve conter um adequado planejamento municipal:
a) plano diretor;
b) disciplina do parcelamento, do uso e da ocupação do solo;
c) zoneamento ambiental;
d) plano plurianual;
e) diretrizes orçamentárias e orçamento anual;
f) gestão orçamentária participativa;
g) planos, programas e projetos setoriais;
h) planos de desenvolvimento econômico e social;
Um paralelo com nossa Metodologia FIGE seria:

  • Plano Diretor – Plano Estratégico
  • Plano plurianual – Plano Tático
  • Diretrizes orçamentárias e orçamento anual – Plano Operacional

Ana Paula Barbosa recebe homenagem da FGV

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Nossa consultora em Gestão de Serviços e Planos de Saúde, Ana Paula Barbosa, recebeu uma homenagem da FGV pelo melhor desempenho da Turma de MBA Executivo em Saúde, pelas mãos do Embaixador do Uruguai, Carlos Amorím. Confira:

A atitude prospectiva

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“Conquiste quem você ama, consiga aquela promoção que tanto deseja, saiba mais sobre seu futuro e o modele do jeito que achar melhor” Cigana Íris do Oriente – Rio de Janeiro, RJ.

O título não é inédito. Na verdade, trata-se (somente o título) de um plágio declarado do artigo de Gaston Berger, publicado na francesa Revue Prospective n° 1, em 1958. Foi a primeira vez que o termo “prospectiva” foi cunhado, como “conjunto de pesquisas a respeito de fenômenos técnicos, tecnológicos, científicos, econômicos, sociais etc, que procura prever a evolução futura das sociedades”.

O significado é evidente, uma vez que se opõe a retrospectiva. Enquanto esta olha para o passado, prospectiva visa a projetar o futuro, em uma concepção linear do tempo. Contudo, essa aparente simetria é falsa, para todo aquele que se dedica a estudá-la.

Embora possa ser interpretado e reinterpretado ao sabor das idiossincrasias dos historiadores, o passado já aconteceu, e nada mais pode mudá-lo. Já o futuro não existe, e está por ser construído, mercê da capacidade e da vontade dos atores sociais. Todavia, é interessante notar como freqüentemente pessoas e organizações relegam ao segundo plano uma atitude pró-ativa em relação ao porvir, permanecendo envolvidas por sucessivos “tsunamis de cotidiano”, que não concedem tempo necessário para tão importante atividade.

As urgências e emergências do dia-a-dia, bem como a necessidade de apresentar resultados imediatos, levam a maioria dos dirigentes a pensar no presente e, no máximo, no curto prazo. Daí a necessidade de gestão estratégica, de longo prazo, que deve ser desenvolvida com a participação de profissionais qualificados, reportando-se diretamente aos mais altos escalões das organizações.

Gestão estratégica é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura.

Incluindo técnicas e metodologias de planejamento, a gestão estratégica prospectiva permite projetar os possíveis cenários que poderão se formar, em longo prazo. Não se trata de prever o futuro, e sim de analisar as probabilidades, de modo a construir hoje os eventos que queremos ver realizados, amanhã. A estratégia também permite enxergar as possibilidades em todas as suas
dimensões, aproveitando as janelas de oportunidades e adotando medidas preventivas em relação às ameaças que, nos horizontes temporais visualizados, poderão impedir que os objetivos sejam conquistados.

… a gestão estratégica prospectiva permite projetar os possíveis cenários que poderão se formar, em longo prazo …

Isso explica casos de empresas como a Shell – que se preparou com vários anos de antecedência para a crise do petróleo que ocorreria na década de 70. Ou manobras como a da brasileira Stemac, fabricante de geradores elétricos do Rio Grande do Sul, que triplicou a receita por ter se articulado, em tempo hábil, para o “apagão” de 2001.

Nada disso, porém, pode ser possível se não houver riscos. O risco é inerente às grandes vitórias, e o estrategista sabe que, sem eles, não será possível otimizar as fortalezas e minimizar as debilidades das organizações. Utilizando um conceito de Einstein, em sua teoria do espaço curvo, é possível afirmar que as mais retumbantes derrotas e as mais espetaculares conquistas estiveram, em
determinados momentos da história, muito perto umas das outras.

Se você não acredita, consulte a cigana. Se não adivinhar o seu, pelo menos o futuro dela estará garantido, mediante pagamento à vista ou confirmação do depósito bancário.

Raul Sturari é Diretor de Prospectiva do Instituto Sagres

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Inteligência e Gestão Estratégica

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A partir dos anos 80 as empresas se defrontaram com novos e grandes desafios, capitaneados pela a abertura dos mercados e o aumento descomunal do fluxo informacional. Essa nova realidade impôs significativas mudanças nos modelos de administração até então praticados. O Planejamento Estratégico passa a ser o novo paradigma e, no seu bojo, a busca por uma forma mais eficaz de conduzí-lo.

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos estratégicos de médio e longo prazo, cujos resultados procuram orientar a direção ou a viabilidade da organização.

A Gestão Estratégica (GE), segundo Tavares (2000), veio como uma resposta a um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua implementação. Esse modelo de gestão procura reunir planejamento estratégico e administrativo em um único processo. É um conjunto de atividades planejadas, estratégicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo. Este modelo de gestão prevê uma abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização1 para a consecução dos seus fins.

Se inicialmente estes conceitos foram de uso exclusivo da iniciativa privada, cujo foco principal estava na potencialização do lucro, hoje a Gestão Pública incorpora e adapta estes conceitos e técnicas, renovando e inovando o funcionamento da administração pública, de modo a garantir melhores serviços à sociedade, ou seja, lucros sociais.

Apoiada por metas e indicadores, a Gestão Estratégica é um modelo de gestão onde se trabalha estratégias com vista ao futuro – a partir do presente.

Para garantir sua efetividade, como afirma Costa (2007), a GE deve contar com um processo formal de observar, perscrutar, acompanhar, questionar, e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço, à procura de informações que sinalizem possíveis riscos e oportunidades, possibilitando ações antecipadas e respostas estratégicas da organização.

Do exposto anteriormente fica evidente que a eficiente implementação de um processo de GE passa pela proatividade nas ações e pelo uso intensivos de informações. Não quaisquer informações, mas aquelas contextualizadas, confiáveis e acionáveis, que se tornarão insumo crítico para a tomada de decisões.

É nesse contexto que a Inteligência aparece como elemento apto a cumprir tal servidão. Oriunda inicialmente das estruturas militares, passou posteriormente a ser implementada e utilizada como atividade de assessoramento dos Estados-nações. Atualmente, empresas privadas e alguns órgão públicos já contam em suas estruturas organizacionais, com uma unidade de Inteligência para subsidiar seus processos decisórios e de gestão.

Na obra Princípios básicos da produção de Inteligência, Washington Platt (1974), já estabelecia a contextualização da Inteligência com a Gestão Estratégica: “Inteligência é a atividade de apoio à gestão estratégica, que obedece à metodologia e processos próprios de coleta, tratamento e difusão de conhecimentos. Objetiva assessorar decisores e gestores da alta administração, detectando, avaliando e informando sobre potenciais ameaças e oportunidades, e permitindo-os adotar, antecipadamente, medidas mais adequadas à estratégia da organização.”

O mesmo Platt (1974) ainda chama a atenção sobre o alcance dos conhecimentos produzidos pela Inteligência: “a Inteligência têm um vivo interesse pelo futuro. Uma vez que o futuro pode trazer significativas mudanças, em termos de tecnologia, meio ambiente, segurança, relações comerciais ou políticas, é cada vez mais necessário tentar especular sobre o futuro com maior profundidade, em horizontes de 25, 50 anos à frente”.

De uma forma bastante objetiva, podemos dizer que o trabalho da Inteligência deve ser o de produzir análises sobre atores e eventos cujas ações ou desdobramentos, direta ou indiretamente, possam impactar as estratégias da organização. Deve ainda esclarecer o que determinada informação significa e identificar suas implicações para os tomadores de decisão.

Assim, o papel dos analistas de Inteligência é produzir conhecimentos que permitam ao decisor estratégico e à sua organização: (1) antecipar eventos e movimentos de atores; (2) evitar surpresas; e reduzir a incerteza na tomada de decisão.Para tanto, nortearão seu trabalho elaborando avaliações, estimativas, projeções e alertas sobre:

  • novos processos industriais e de gestão;
  • o surgimento de novas matérias primas, novos mercados e novos atores;
  • novas demandas sociais;
  • estabelecimento de acordos comerciais;
  • surgimento e ampliação de blocos econômicos;
  • aplicação de barreiras fitossanitárias e alfandegárias;
  • mudanças e particularidades de marcos regulatórios;
  • estabelecimento de acordos e conflitos políticos;
  • criação e exigências de Certificações;
  • custos e riscos relativos aos níveis de segurança (áreas de conflito, crime organizado); e
  • questões fiscais, entre outros.

É importante ressaltar que Inteligência e Gestão Estratégica são processos complementares. Uma orienta o trabalho da outra. Portanto, pode-se dizer que falar em Gestão Estratégica sem Inteligência, para dar suporte informacional a decisores e gestores, é como dirigir à noite, sem faróis. Pode-se ir em frente por algum tempo, mas certamente a surpresa adiante será inevitável. E ela não será boa.

(1) Por serem, atualmente, ferramentas comuns à moderna gestão, tanto do segmento público como do privado, a palavra organização é utilizada neste artigo, como sinônimo de órgãos públicos e empresas privadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PLATT, Washignton. Produção de Informações estratégicas. Tradução: Maj Álvaro Galvão Pereira e Cap Heitor Aquino Ferreira. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exercito: Livraria Agir Editora, 1974
TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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Planejamento Estratégico no TJM/RS

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O Instituto Sagres apresentou proposta de trabalho especializado de consultoria para o desdobramento e implementação do planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça Militar do Rio Grande do Sul (TJM/RS) com a finalidade de implementação da gestão estratégica no âmbito do Tribunal.

Entende-se por implementação acompanhamento da execução das ações nele previstas, dos projetos, metas e dos indicadores estabelecidos. Faz parte ainda da proposta, a assessoria na comunicação e divulgação para os públicos internos e externos desta implementação.

Participaram do evento o Presidente do Tribunal Juiz João Vanderlan Rodrigues Vieira, o Juiz Sérgio Antonio Berni de Brum, Chefe da Comissão de Planejamento Estratégico do Tribunal, o Juiz de Direito Francisco José de Moura Muller, o Dr. Dirnei Viera de Viera, Diretor-Geral do Tribunal, o Sr. Itamar dos Santos Castro, coordenador de TI e o Sr. Osvaldir Costa da Rocha, assessor da Corregedoria-Geral. O Instituto Sagres foi representado pelo seu Presidente, Mário Andreuzza.