Academia Brasileira de Estudos Estratégicos

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Em 26 de novembro último, tomaram posse, como membros fundadores da Academia Brasileira de Estudos Estratégicos (ABRAEE), os associados do Sagres Mário Andreuzza e Raul Sturari.
O evento foi realizado nas dependência do Círculo Militar de São Paulo.
A criação da ABRAEE representa um novo marco para os estudos da Estratégia, no Brasil, sob diversos prismas, como Político, Econômico, Social, Tecnológico, Militar e Ambiental, uma vez que reúne representantes dos diversos segmentos sociais e profissionais, todos dedicados ao desenvolvimento socioeconômico nacional.

Academia Brasileira de Estudos Estratégicos

Instituto Sagres realiza o Planejamento Estratégico do Observatório Social do Brasil

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Entre os dias 20 e 21 de maio (sexta-feira e sábado) o Observatório Social do Brasil (OSBrasil) promoveu uma reunião para definir as diretrizes de atuação da equipe técnica, diretoria e conselhos na gestão 2016/2018.

O evento foi realizado em sistema de imersão na pousada Bella Vite, em setor turístico de São José dos Pinhais, região metropolitana de Curitiba – PR, com metodologia e mediação do consultor Mário Andreuzza, representando o Instituto Sagres, uma organização com sólida experiência na condução de planejamentos estratégicos, estudos e pesquisas, consultoria e treinamentos. Conforme conduziu o planejamento estratégico do Observatório Social de Porto Alegre, também o fez gratuita e voluntariamente para o OSBrasil.

O processo de planejamento estratégico integra a proposta de gestão da nova diretoria do OSBrasil, que tomou posse em março deste ano.

Além de toda a equipe técnica do OSBrasil estiveram presentes o presidente, Ney Ribas, a maioria dos vice-presidentes e integrantes dos conselhos superior e fiscal, e convidados como o analista técnico de gestão de projetos e políticas públicas para os pequenos negócios, Gilberto Sokoloski, e o gerente da Unidade de Políticas Públicas, Bruno Quick, ambos do Sebrae Nacional, além de César Rissete, do Sebrae Paraná. O sócio da agência de publicidade Fiquem Sabendo, Thiago Ermano Jorge, que está oferecendo um projeto de comunicação e marketing para a Rede Observatório Social do Brasil, também acompanhou os trabalhos, bem como o representante da produtora e mantenedora do OSB – Zero4Um Cine & Vídeo -, Iuri Fonseca.

Foram realizadas discussões sobre visão, missão e valores do OSB e, em grupos, foram levantadas questões atuais envolvendo forças, oportunidades, fraquezas e ameaças na realidade da atuação do OSBrasil e da rede.

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Matéria e fotos: site do Observatório Social do Brasil

Instituto Sagres e os Cenários Prospectivos da Força Terrestre 2035

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Nos meses de fevereiro, março e abril do corrente ano, o Instituto SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas — por intermédio de seu presidente, Homero Zanotta, e do vice-presidente, Raul Sturari — prestou serviços técnicos especializados de consultoria, em caráter voluntário, apoiando o Centro de Estudos Estratégicos do Exército (CEEEx) na elaboração dos “Cenários Prospectivos da Força Terrestre 2035”.

Em 02 de maio de 2016, os estudos foram apresentados ao General Villas Bôas, Comandante do Exército Brasileiro. Na oportunidade, o SAGRES recebeu homenagem pela colaboração, ocasião em que o presidente agradeceu as homenagens e colocou o Instituto à disposição da Força e do Estado brasileiro, sempre que necessário.

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Homero Zanotta, presidente do SAGRES, recebe homenagem do Comandante do Exército Brasileiro

SAGRES inicia projeto junto ao Ministério Público do Maranhão

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SAGRES inicia projeto junto ao Ministério Público do Maranhão, aportando serviços técnicos especializados de consultoria e capacitação, em apoio ao planejamento e à gestão, para o ciclo 2016-2021.

A apresentação das etapas e da metodologia de elaboração do planejamento foi iniciada pelo consultor Raul Sturari, do Instituto Sagres, que tem sede em Brasília. “O planejamento deve ser um verdadeiro instrumento de gestão de todos os setores do Ministério Público”, afirmou.

Raul Sturari na apresentação da metodologia do planejamento. Crédito: mpma.mp.br

Raul Sturari na apresentação da metodologia do planejamento. Crédito: mpma.mp.br

Verônica Korílio falou sobre a importância dos planos de comunicação e tecnologia. Crédito: mpma.mp.br

Verônica Korílio falou sobre a importância dos planos de comunicação e tecnologia. Crédito: mpma.mp.br

Para saber mais acesse a página do Ministério Público do Maranhão

Análise da Dinâmica de Atores

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Embora expressões como proatividade e gestão proativa constem do discurso da maioria dos gestores, infelizmente grande parte das organizações ainda tenta entender as consequências, para si ou seu nicho, dos fatos anunciados pela mídia na semana anterior. Na verdade estão reagindo ao que já está consumado.

ANÁLISE DA DINÂMICA DE ATORES: produto da Inteligência, insumo para a gestão estratégica. (Artigo publicado na Revista eletrônica O Debatedouro (MAIO 2014 | EDIÇÃO 84) no site O Debatedouro).

XIII Encontro Nacional de Estudos Estratégicos

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Adrian Nicolaiev, Consultor de Inteligência Cibernética do Instituto Sagres, participa do XIII Encontro Nacional de Estudos Estratégicos.

No intuito de atender ao clamor da população, o jovem hacker injeta um cavalo-de-tróia na rede do Sistema Eleitoral de modo a acompanhar e reverter o resultado das eleições no Brasil.

Saiba mais

A atitude prospectiva

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“Conquiste quem você ama, consiga aquela promoção que tanto deseja, saiba mais sobre seu futuro e o modele do jeito que achar melhor” Cigana Íris do Oriente – Rio de Janeiro, RJ.

O título não é inédito. Na verdade, trata-se (somente o título) de um plágio declarado do artigo de Gaston Berger, publicado na francesa Revue Prospective n° 1, em 1958. Foi a primeira vez que o termo “prospectiva” foi cunhado, como “conjunto de pesquisas a respeito de fenômenos técnicos, tecnológicos, científicos, econômicos, sociais etc, que procura prever a evolução futura das sociedades”.

O significado é evidente, uma vez que se opõe a retrospectiva. Enquanto esta olha para o passado, prospectiva visa a projetar o futuro, em uma concepção linear do tempo. Contudo, essa aparente simetria é falsa, para todo aquele que se dedica a estudá-la.

Embora possa ser interpretado e reinterpretado ao sabor das idiossincrasias dos historiadores, o passado já aconteceu, e nada mais pode mudá-lo. Já o futuro não existe, e está por ser construído, mercê da capacidade e da vontade dos atores sociais. Todavia, é interessante notar como freqüentemente pessoas e organizações relegam ao segundo plano uma atitude pró-ativa em relação ao porvir, permanecendo envolvidas por sucessivos “tsunamis de cotidiano”, que não concedem tempo necessário para tão importante atividade.

As urgências e emergências do dia-a-dia, bem como a necessidade de apresentar resultados imediatos, levam a maioria dos dirigentes a pensar no presente e, no máximo, no curto prazo. Daí a necessidade de gestão estratégica, de longo prazo, que deve ser desenvolvida com a participação de profissionais qualificados, reportando-se diretamente aos mais altos escalões das organizações.

Gestão estratégica é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura.

Incluindo técnicas e metodologias de planejamento, a gestão estratégica prospectiva permite projetar os possíveis cenários que poderão se formar, em longo prazo. Não se trata de prever o futuro, e sim de analisar as probabilidades, de modo a construir hoje os eventos que queremos ver realizados, amanhã. A estratégia também permite enxergar as possibilidades em todas as suas
dimensões, aproveitando as janelas de oportunidades e adotando medidas preventivas em relação às ameaças que, nos horizontes temporais visualizados, poderão impedir que os objetivos sejam conquistados.

… a gestão estratégica prospectiva permite projetar os possíveis cenários que poderão se formar, em longo prazo …

Isso explica casos de empresas como a Shell – que se preparou com vários anos de antecedência para a crise do petróleo que ocorreria na década de 70. Ou manobras como a da brasileira Stemac, fabricante de geradores elétricos do Rio Grande do Sul, que triplicou a receita por ter se articulado, em tempo hábil, para o “apagão” de 2001.

Nada disso, porém, pode ser possível se não houver riscos. O risco é inerente às grandes vitórias, e o estrategista sabe que, sem eles, não será possível otimizar as fortalezas e minimizar as debilidades das organizações. Utilizando um conceito de Einstein, em sua teoria do espaço curvo, é possível afirmar que as mais retumbantes derrotas e as mais espetaculares conquistas estiveram, em
determinados momentos da história, muito perto umas das outras.

Se você não acredita, consulte a cigana. Se não adivinhar o seu, pelo menos o futuro dela estará garantido, mediante pagamento à vista ou confirmação do depósito bancário.

Raul Sturari é Diretor de Prospectiva do Instituto Sagres

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O pivô

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O conceituado historiador e professor britânico Timothy Gardon Ash escreveu, recentemente, no periódico The Guardian, um texto a cerca dos desafios e características dos dois “novos” líderes internacionais de peso mundial: Barack Obama, nos EUA, e Xi Jinping, na China. Ele bem resume quando afirma que ambos chefes de Estado terão seus próprios embates domésticos, mas que deverão estar juntos nas tratativas de sustentar suas políticas externas sem provocar incômodos para seus parceiros comerciais e estratégicos.

Dentre os maiores problemas dos norte-americanos destacam-se a dívida e o déficit públicos, a questão da saúde pública, a inoperância paralítica do Congresso, a infraestrutura e as escolas em péssimas condições, alem da ainda crescente dependência do petróleo importado que, a princípio, poderá estar solucionada a partir de 2017, conforme prevêem especialistas do setor.

Já para com a China, a meu juízo, é difícil conhecer, profunda e concretamente, a extensão dos seus problemas, haja vista o impedimento oficial da imprensa de tratar livremente sobre eles e, quando são mencionados, os fazem por meio de órgãos do aparelho estatal e partidário, mascarando a realidade com uma linguagem ideológica quase que cifrada para os que não participam do poder daquele país. Entretanto, é fato que dois dos seus maiores desafios giram em torno do desenvolvimento econômico chinês e na solução dos graves impactos ambientais, fora o louvável desejo da nova classe media chinesa que clama por uma também nova política interna, constituída, principalmente, de direitos sócio-humanitários e de liberdade de expressão.

A política externa aplicada pelos democratas americanos, alterando a hierarquia das suas prioridades para com a Ásia, indica o retorno de um poder aéreo e naval superiores na região depois do término dos conflitos no Iraque e no Afeganistão. Essa mudança de eixo, denominada de “pivô”, não é bem vista pelos chineses, e sim como uma estratégia hostil para pressionar, quem sabe, uma China emergente, tanto no campo econômico, bem como no militar, apesar dos desafios domésticos acima mencionados que o novo governo chinês terá pela frente.

Acadêmicos japoneses 1 questionam o significado concreto da expressão pivô no que tange à política americana de segurança na Ásia, em face das novas medidas adotadas por Obama para expandir e aprofundar as relações com os Estados asiáticos vizinhos da China, não só aumentando a presença militar americana, mas também firmando acordos de livre comércio que excluem a China. Furiosa, Pequim interpreta esses atos como resistência à sua liderança naquele continente. Será que os EUA manterão sua postura de aliado do Japão na recente disputa de um pequeno arquipélago 2 perante a China?

O importante ator regional e aliado dos EUA, a Austrália, externa, mais uma vez, que os parceiros asiáticos dos Estados Unidos desejam a sua permanência na região, mas com uma nova forma de conduta: em vez de uma poder de primeira grandeza, atuando, agora, como um poder estabilizador3. Entendo que essa concepção seja antagônica pois não é validada em momentos de crise político-estratégico regional. Os aliados norte-americanos exigem não só a presença do poder militar dos Estados Unidos mas, sobretudo, contam com seu “escudo” protetor perante as constantes “ameaças de agressões” por parte de Estados beligerantes como, por exemplo, a instável Coreia do Norte. É o caso do Japão e de Taiwan que, apesar de manterem uma relação forte econômica e comercial e, ao mesmo tempo, vínculos militares tradicionais com os americanos, não desejam ser forçados a optarem entre Pequim e Washington.

Xi não sinalizou mudança na política interna na crescente modernização das suas forças armadas, especialmente a Marinha e a Força Aérea, pois seu propósito, claramente assegurado pelo atual líder chinês, Hu Jintao, é e continuará a ser o de alterar a ordem regional estabelecida apos a 2a. Guerra Mundial, antes com um domínio único dos EUA, substituindo por outra onde os chineses tenham, no mínimo, tanto poder quando os americanos nas regiões de seu interesse de influência. É sabido que o projeto de poder do Estado chinês, de médio e longo prazos, inclui o domínio das linhas marítimas do entorno Asiático até o ano de 20154 e da parcela ocidental do oceano Pacífico até 2050 5. Neste sentido vale ressaltar o empenho em incorporar um novo e poderoso meio naval de 1a linha, o porta-aviões Liaoning 6, e o novíssimo projeto de substituição de seus submarinos estratégicos nucleares, em fase de concepção.

No Vietnã, que sempre foi cauteloso para com os chineses, Obama também aperfeiçoou as relações econômicas a ponto de criar elos mais fortes do que seus vizinhos chineses 7. Hanói deseja “uma maior presença dos EUA na Ásia, a fim de permitir um melhor equilíbrio de poder na região” 8, e existe a possibilidade do governo vietnamita convencer Washington a permitir que sua marinha use o porto estratégico de Cam Rahn Bay 9, uma solução barata que contribui para a estratégia americana na Ásia, apesar de Pequim não aprovar.

O novo chefe do Estado Maior Conjunto dos EUA, General E. Martin Dempsey, do Exército norte-americano, tem usado sua autoridade para tratar algumas questões bem difíceis e complexas. Um dos temas preferido e frequentemente mencionado trata do “paradoxo da segurança”. Afirma, corretamente (in verbis), que “vivemos em uma era em que a violência se encontra em um patamar menor, haja vista os conflitos entre Estados serem muito menos prováveis do que no passado. O problema é que outras modalidades de violência têm uma probabilidade exponencialmente superior de ocorrer dada a evolução da tecnologia da informação, permitindo que organizações, indivíduos e nações de porte médio, se assim desejarem, adquirem competências que até agora eram próprias dos grandes Estados”.

O sistema de alianças liderado pelos EUA, com base em seus inigualáveis recursos militares convencionais e na capacidade confiável de arsenal nuclear (vetores e armas) em uma segunda ofensiva, provavelmente dissuadiu alguns conflitos entre países até hoje, e assim permanecerá, a meu ver, pelas próximas décadas. A China tem um longo e custoso caminho a percorrer para alcançar seus propósitos estratégicos no mar e o Ocidente conhece sua tenacidade para alcançá-los, ainda mais pela noção temporal distinta da nossa que é, digamos assim, mais “imediatista”.

Joseph Nye Jr relança, com oportunidade, seu conceito de poder inteligente (ou relacional) no qual combina o “poder duro” (Hard Power) da coerção e do castigo com o “poder brando” (Soft Power) da persuasão, do convencimento e da atração 10. Hoje em dia tais conceitos praticados durante a guerra fria, no meu sentir, não são mais aceitáveis quando analisados isoladamente, pois entendo que se um sujeito do Direito Internacional conseguir que outros atores queiram os mesmos resultados que os seus, não será mais necessário anular seus desejos iniciais. Este alcance desobriga o emprego da força na sua modalidade mais radical, desde que haja a combinação adequada para a crise em foco a fim de moldar as preferências dos outros atores, afetando suas expectativas do que é legítimo ou mesmo factível. Em suma, o importante é que seja possível concentrar na capacidade de influenciar esses outros atores para que ajam de maneira contraria às suas preferências e estratégias iniciais.

Apesar do paradoxo de Dempsey e dos desafios ora apresentados, estes não devem alterar o importante papel de prevenção e de dissuasão das forças armadas dos EUA, que permanecem com estrutura, recursos e predisposição para buscarem soluções militares, aplicando, com sabedoria, o poder relacional que lhe sobra ainda com abundância para cada um dos cenários a serem apresentados na Ásia, quer no campo econômico-comercial, quer nas questões político-estratégicas, especialmente nos espaços marítimos asiático e do Oceano Pacífico.

  1. Prof. Fumiaki Kubo, da Universidade de Tóquio.
  2. Mapa 1 – Ilhas Senkaku (Japão) e Diaoyu (China)
  3. Hugh White, da Universidade Nacional da Austrália.
  4. Mapa 2 – Mar da China Meridional com áreas de conflito de interesse (reivindicação de Estados).
  5. Mapa 3 – espaços marítimos compreendendo uma parcela do O. Pacífico (estratégico).
  6. Imagens 1/2 – Ex-Varyag (da antiga URSS). Desenho esquemático do navio e foto.
  7. A China apoiou Hanói em sua guerra de independência, mas ainda persiste uma rivalidade que remonta a séculos com o Vietnã.
  8. Prof. Nguyen Thy Nhan, da ViatFund Management.
  9. Mapas 4 (a/b) – Localização do porto e o Estado do Vietnã na Ásia.
  10. Nye Jr, Joseph S. O futuro do poder. São Paulo: Benvirá, 2012.

Roberto Carvalho Medeiros é Doutor em Ciências Navais – Política e Estratégia Marítimas pela Escola de Guerra Naval (EGN – 2002)

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Inteligência e Gestão Estratégica

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A partir dos anos 80 as empresas se defrontaram com novos e grandes desafios, capitaneados pela a abertura dos mercados e o aumento descomunal do fluxo informacional. Essa nova realidade impôs significativas mudanças nos modelos de administração até então praticados. O Planejamento Estratégico passa a ser o novo paradigma e, no seu bojo, a busca por uma forma mais eficaz de conduzí-lo.

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos estratégicos de médio e longo prazo, cujos resultados procuram orientar a direção ou a viabilidade da organização.

A Gestão Estratégica (GE), segundo Tavares (2000), veio como uma resposta a um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua implementação. Esse modelo de gestão procura reunir planejamento estratégico e administrativo em um único processo. É um conjunto de atividades planejadas, estratégicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo. Este modelo de gestão prevê uma abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização1 para a consecução dos seus fins.

Se inicialmente estes conceitos foram de uso exclusivo da iniciativa privada, cujo foco principal estava na potencialização do lucro, hoje a Gestão Pública incorpora e adapta estes conceitos e técnicas, renovando e inovando o funcionamento da administração pública, de modo a garantir melhores serviços à sociedade, ou seja, lucros sociais.

Apoiada por metas e indicadores, a Gestão Estratégica é um modelo de gestão onde se trabalha estratégias com vista ao futuro – a partir do presente.

Para garantir sua efetividade, como afirma Costa (2007), a GE deve contar com um processo formal de observar, perscrutar, acompanhar, questionar, e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço, à procura de informações que sinalizem possíveis riscos e oportunidades, possibilitando ações antecipadas e respostas estratégicas da organização.

Do exposto anteriormente fica evidente que a eficiente implementação de um processo de GE passa pela proatividade nas ações e pelo uso intensivos de informações. Não quaisquer informações, mas aquelas contextualizadas, confiáveis e acionáveis, que se tornarão insumo crítico para a tomada de decisões.

É nesse contexto que a Inteligência aparece como elemento apto a cumprir tal servidão. Oriunda inicialmente das estruturas militares, passou posteriormente a ser implementada e utilizada como atividade de assessoramento dos Estados-nações. Atualmente, empresas privadas e alguns órgão públicos já contam em suas estruturas organizacionais, com uma unidade de Inteligência para subsidiar seus processos decisórios e de gestão.

Na obra Princípios básicos da produção de Inteligência, Washington Platt (1974), já estabelecia a contextualização da Inteligência com a Gestão Estratégica: “Inteligência é a atividade de apoio à gestão estratégica, que obedece à metodologia e processos próprios de coleta, tratamento e difusão de conhecimentos. Objetiva assessorar decisores e gestores da alta administração, detectando, avaliando e informando sobre potenciais ameaças e oportunidades, e permitindo-os adotar, antecipadamente, medidas mais adequadas à estratégia da organização.”

O mesmo Platt (1974) ainda chama a atenção sobre o alcance dos conhecimentos produzidos pela Inteligência: “a Inteligência têm um vivo interesse pelo futuro. Uma vez que o futuro pode trazer significativas mudanças, em termos de tecnologia, meio ambiente, segurança, relações comerciais ou políticas, é cada vez mais necessário tentar especular sobre o futuro com maior profundidade, em horizontes de 25, 50 anos à frente”.

De uma forma bastante objetiva, podemos dizer que o trabalho da Inteligência deve ser o de produzir análises sobre atores e eventos cujas ações ou desdobramentos, direta ou indiretamente, possam impactar as estratégias da organização. Deve ainda esclarecer o que determinada informação significa e identificar suas implicações para os tomadores de decisão.

Assim, o papel dos analistas de Inteligência é produzir conhecimentos que permitam ao decisor estratégico e à sua organização: (1) antecipar eventos e movimentos de atores; (2) evitar surpresas; e reduzir a incerteza na tomada de decisão.Para tanto, nortearão seu trabalho elaborando avaliações, estimativas, projeções e alertas sobre:

  • novos processos industriais e de gestão;
  • o surgimento de novas matérias primas, novos mercados e novos atores;
  • novas demandas sociais;
  • estabelecimento de acordos comerciais;
  • surgimento e ampliação de blocos econômicos;
  • aplicação de barreiras fitossanitárias e alfandegárias;
  • mudanças e particularidades de marcos regulatórios;
  • estabelecimento de acordos e conflitos políticos;
  • criação e exigências de Certificações;
  • custos e riscos relativos aos níveis de segurança (áreas de conflito, crime organizado); e
  • questões fiscais, entre outros.

É importante ressaltar que Inteligência e Gestão Estratégica são processos complementares. Uma orienta o trabalho da outra. Portanto, pode-se dizer que falar em Gestão Estratégica sem Inteligência, para dar suporte informacional a decisores e gestores, é como dirigir à noite, sem faróis. Pode-se ir em frente por algum tempo, mas certamente a surpresa adiante será inevitável. E ela não será boa.

(1) Por serem, atualmente, ferramentas comuns à moderna gestão, tanto do segmento público como do privado, a palavra organização é utilizada neste artigo, como sinônimo de órgãos públicos e empresas privadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PLATT, Washignton. Produção de Informações estratégicas. Tradução: Maj Álvaro Galvão Pereira e Cap Heitor Aquino Ferreira. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exercito: Livraria Agir Editora, 1974
TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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Planejamento Estratégico no TJM/RS

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O Instituto Sagres apresentou proposta de trabalho especializado de consultoria para o desdobramento e implementação do planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça Militar do Rio Grande do Sul (TJM/RS) com a finalidade de implementação da gestão estratégica no âmbito do Tribunal.

Entende-se por implementação acompanhamento da execução das ações nele previstas, dos projetos, metas e dos indicadores estabelecidos. Faz parte ainda da proposta, a assessoria na comunicação e divulgação para os públicos internos e externos desta implementação.

Participaram do evento o Presidente do Tribunal Juiz João Vanderlan Rodrigues Vieira, o Juiz Sérgio Antonio Berni de Brum, Chefe da Comissão de Planejamento Estratégico do Tribunal, o Juiz de Direito Francisco José de Moura Muller, o Dr. Dirnei Viera de Viera, Diretor-Geral do Tribunal, o Sr. Itamar dos Santos Castro, coordenador de TI e o Sr. Osvaldir Costa da Rocha, assessor da Corregedoria-Geral. O Instituto Sagres foi representado pelo seu Presidente, Mário Andreuzza.